“Lo peor es ahogar la creatividad en la empresa”

Actualidad

SAP es la mayor tecnológica alemana, con un valor en Bolsa de ciento cuarenta y 3 mil millones de dólares americanos. Dietmar ­Hopp, cofundador de la firma, conoce la receta segrega para crear un consorcio mundial desde una triunfante empresa emergente llena de emprendedores.

Pregunta. Alemania atraviesa actualmente una fase de creación de start-ups. No obstante, no todas y cada una conseguirán afianzarse. ¿Qué le hacía tener la certidumbre de que triunfaría en mil novecientos setenta y dos, cuando creó SAP?

Contestación. No teníamos ninguna certidumbre. Asimismo carecíamos de un modelo de negocio. Lo único que teníamos era el propósito de desarrollar un software estándar. Sin embargo, no corríamos ningún peligro al fundar la compañía, debido a la demanda excepcionalmente alta existente en nuestro campo a inicios de la década de mil novecientos setenta. Si hubiéramos fracasado, estoy seguro de que IBM [empresa para la que Hopp había trabajado anteriormente] nos habría vuelto a emplear inmediatamente.

P. ¿Por qué razón decidió independizarse? Al fin y a la postre, trabajar en IBM era por entonces el sueño de todos y cada uno de los informáticos. Y había conseguido hacerlo realidad.

R. Como aconsejes de software en IBM, nos veíamos obligados una y otra vez a desarrollar para el usuario programas para diferentes campos de aplicación, o bien a ampliar los existentes. Nos percatamos de que una gran parte de la funcionalidad era idéntica para prácticamente todas las compañías. Esto nos hizo concebir la idea de desarrollar un software estándar.

P. ¿Qué pasó después?

R. Tuvimos la fortuna de contar como usuario con Imperial Chemical Industries (ICI). Yo era por entonces consultor de sistemas en IBM en Mannheim. Se me asignó como asistente a Hasso Plattner, un hombre con una psique privilegiada. A los dos se nos confió la labor de alterar los programas existentes para la tramitación de pedidos y la administración de envíos. Reunimos el valor para plantear el empleo de tecnología en tiempo real para todo el proceso. Hoy en día es una cosa que se da como es lógico, mas en aquella temporada absolutamente nadie conocía este término. Los obreros tenían la posibilidad de introducir su pedido en la pantalla en tiempo real y revisar inmediatamente si se disponía de existencias o bien si figuraba en el plan de producción. Plattner y no tardamos ni 6 meses en hacer realidad este proyecto.

P. Los inicios de SAP.

R. A causa de ello, ICI deseó migrar sus aplicaciones a un procedimiento de trabajo en tiempo ­real. IBM había ignorado a lo largo de bastante tiempo la relevancia del software de aplicación, con lo que ahora se nos presentaba una enorme ocasión. Logramos reunir a otros 3 compañeros de IBM y ya éramos 5 los que teníamos la pretensión de independizarnos con la intención de hacer realidad nuestro proyecto de software estándar. ICI fue el primer usuario para el que debimos desarrollar un programa estándar conformemente con sus necesidades. Seguidamente desarrollamos el programa a una escala más extensa, incluyendo contabilidad financiera y de activos, compras, almacén, auditoría y recursos humanos, integrando además de esto el sistema predecesor desarrollado para la tramitación de pedidos y la administración de envíos. Se trataba de un programa muy ambicioso.

P. ¿De qué forma transcurrieron los primeros meses?

R. Nosotros, los 5 creadores de SAP, y otros 5 empleados dedicamos todo nuestro esmero a desarrollar el sistema concebido. Nos situamos en ICI, en la planta de arriba a la del departamento de envíos. No es que estuviésemos muy cómodos, mas para nosotros era perfecto, pues estábamos muy cerca del usuario. ICI quedó más que contenta con nuestro trabajo. Y desde el comienzo habíamos acordado que, una vez entregado a ICI, podríamos usar el sistema desarrollado para continuar perfeccionándolo con la intención de amoldarlo a otros campos. A cambio, nos satisfacemos con unos honorarios parcialmente modestos por la parte de ICI. En el plazo de un año, conseguimos dar el sistema listo para su empleo. Ese fue el principio definitivo. Asimismo tuvimos una suerte increíble, al apostar en el instante preciso por el caballo ganador. Incluso de esta manera, proseguíamos sin poder llamar a aquello un modelo de negocio.

P. ¿Cuál fue la evolución tras ICI?

R. El nuevo software estándar, al que bautizamos con el nombre de System R por ser en tiempo real, empezó a estar en boca de todos y adquirimos otros contactos. Las compañías ya no debían pedir que se crease un complejo y costoso programa a la medida para ellas, cuando una gran parte del mismo existía de forma estandarizada. ICI nos dejó enseñar a clientes del servicio en potencia una demostración en sus instalaciones. Todos y cada uno de los interesados eran clientes del servicio de alto nivel, en tanto que solo las grandes empresas disponían por entonces de ordenadores con suficiente capacidad. Como es lógico, tampoco.

P. ¿De verdad?

R. Era un gasto que no nos podíamos permitir. Trabajábamos a la noche o bien los fines de semana con el PC de ICI, cuando absolutamente nadie debía usarlo. En nuestra oficina nos bastaba un simple lapicero para programar. La capacidad de los ordenadores, no obstante, aumentó de forma exponencial. Y los costes de exactamente los mismos se caían simultáneamente. En mil novecientos ochenta decidimos por último adquirir un PC. Fue un paso de gigante para nosotros.

P. ¿Se crearon mismos el mercado de software para empresas? ¿No tenían contendientes?

R. Teníamos un contendiente de Wilhelmshaven (en la Baja Sajonia). Habían empezado aun ya antes que , si bien el sistema era trasnochado, aun con perforadora intercalada. Aparte de ellos, no había absolutamente nadie más en Alemania. IBM, por su lado, se había concentrado en los equipos. El soft­ware era para IBM algo como un servicio incluido para el usuario.

P. ¿Fue consciente IBM de que jamás debería haberle dejado irse con su proyecto de software?

R. No es que dejásemos IBM llevándonos un sistema de soft­ware. Desarrollamos ese sistema en ICI, nuestro cliente del servicio, y lo mejoramos tras forma consensuada con ICI hasta transformarlo en nuestro sistema estándar. Solo nos llevamos nuestras cabezas, que indudablemente eran más valiosas de lo que IBM creía. Mas asimismo IBM se ha favorecido sensiblemente de SAP, en tanto que la mayor parte de nuestros abundantes clientes del servicio trabajaban con ordenadores de IBM. La ampliación de sus sistemas se tradujo en un esencial beneficio para IBM.

P. ¿En qué momento empezó la expansión fuera de Alemania?

R. En mil novecientos setenta y seis debimos salir del país para atender a nuestro primer cliente del servicio en el extranjero. Esto implicaba contratar a un traductor. Fue un caos, en tanto que muchos términos técnicos eran todavía ignotos. Mas hasta ese inconveniente logramos superarlo.

P. Se transformó en gerente, con una plantilla de múltiples millares de trabajadores. ¿Exactamente en qué medida cambió el papel que desempeñaba?

R. Jamás he asistido a ningún curso de administración empresarial, ni leído ningún libro sobre este tema. Y tampoco mis compañeros. Ya antes de salir a Bolsa me dijeron: “Tu trabajo va a mudar radicalmente”. No me lo creí. Mas estaban en lo correcto. Era un trabajo muy diferente. Dejé de dedicarme a la distribución y la programación. El día de hoy, no obstante, estoy contento de haber debido aprender todo desde cero.Dietmar ­Hopp, cofundador de SAP, en un partido de la Bundesliga entre el Hoffenheim, patrocinado por la firma, y el Hamburger SV.

P. ¿De qué forma pasó de ser programador a gerente? ¿De qué forma se aprende la administración empresarial?

R. Ya había desempeñado un alto cargo en IBM a lo largo de 6 años. Ahí se aprende mucho. Se descubre tanto lo que a uno le agrada como lo que no le agrada. Esa es la mejor capacitación. Tenía ciertos superiores que solo sabían dar órdenes, mas jamás hacían algo por sí solos. En Mann­heim, en cambio, tuve a uno que me dejó mucha libertad. Ese consiguió mejores resultados que el que solo daba órdenes.

P. ¿Qué consejo puede darle a los empresarios?

R. Hay que humano, sea como sea el cargo que se desempeñe. Lo peor de todo es ahogar la inventiva en la compañía. Esto sucede cuando los superiores infunden temor. Y el temor paraliza. Hay que saber permitir los fallos. Si pones a la gente contra la pared al primer fallo, no vuelve a atreverse a hacer nada. Se restringen a ser fieles al leimotiv “Quien no hace nada no comete errores”. La cuestión de la humanidad siempre y en toda circunstancia me ha intranquilizado. A final me transformé en el Vadder (el “Padre”, en dialecto de Württemberg). Prosigo llevando ese apodo en la actualidad y me llena de orgullo.

P. ¿Conseguía reclutar a gente eficiente cuando SAP todavía era una compañía poco famosa?

R. Naturalmente que deseábamos contratar a los mejores, y lo logramos, mas asimismo precisábamos gente que dominara la faceta práctica y que fuera capaz de trabajar en equipo con nuestros clientes del servicio.

P. Ustedes pusieron fin a la era de las tarjetas horadadas. ¿Conseguirá SAP integrarse asimismo en el planeta digital cuarenta? ¿Qué opinión le merece SAP en nuestros días?

R. Yo ya no soy más que un observador, si bien estoy realmente bien informado. SAP ha efectuado infinidad de adquisiciones inteligentes. El beneficio son los conocimientos adquiridos a lo largo de este proceso. Considero que la base de datos Hana forma una esencial contribución para SAP. Pongamos como un ejemplo SAP Sports One, en tanto que soy apasionado al fútbol; ahí todo vira en torno al diagnóstico del desempeño. Los jugadores se identifican y examinan por medio de cámaras. Medición del desempeño en carrera, datos… El equipo del TSG Hoffenheim [que pasó de quinta a primera división con el apoyo financiero de Hoff] es líder en este campo merced a SAP. El programa es capaz de advertir si ciertos jugadores corre el peligro de lesionarse. Entonces se opta por cuidarlo para eludir que pueda acontecer algo malo. Charlamos de ventajas de un valor inestimable. Y nada de ello sería posible sin Hana y sin la programación en la nube.

P. Su atención, no obstante, se centra en la Fundación Dietmar Hopp, una de las más esenciales de Alemania. ¿De qué forma se le ocurrió esta idea?

R. La contestación es sencilla: las buenas obras le hacen sentirse a uno formidablemente bien. De este modo puedo devolverle algo a la sociedad. Lo cierto es que he tenido mucha suerte. Y se precisa asimismo si eres empresario.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *